LA GOVERNANCE DELLE PMI: ELEMENTO DI COMPETITIVITA
(10/03/2006)
Antonio Cortellazzo - Cortellazzo & Soatto (Articolo estratto da "C&S informa n.1 -2006")

Da qualche tempo la locuzione “corporate governance”, di derivazione anglo-sassone, ha stimolato una particolare attenzione a tutti gli aspetti del buon governo delle imprese a forma di società. Ben venga questa sorta di provincialismo lessicale se ciò serve a far superare l’opacità e la carenza di pianificazione che spesso caratterizzano le imprese italiane di tutte le dimensioni e particolarmente le piccole e medie.

L’esigenza di dettare regole di governo societario nasce prevalentemente per salvaguardare interessi di carattere generale (investitori, minoranze, creditori, lavoratori ecc.) ma, gradualmente, tali esigenze sono state estese ad aspetti più squisitamente di gestione imprenditoriale, interessando quindi anche le cosiddette piccole e medie imprese che devono attuare i più idonei sistemi di governo per mantenere la loro storica competitività sul mercato.
Vi è il diffuso convincimento che la categoria delle piccole medie imprese abbia una tale ampiezza da includere tutte quelle in cui proprietà e gestione si confondono, generalmente nell’ambito di un gruppo familiare.
Una così ampia concezione è fuorviante per il pericolo di sottovalutare specifiche esigenze quando la dimensione assunta richieda la salvaguardia appunto di aspetti più ampi.
Sia pure senza vincolo di precetto, è opportuno individuare una sorta di linea di demarcazione tra quelle imprese il cui sistema di governo è prevalentemente finalizzato all’efficienza e competitività, beninteso nel rispetto delle norme di legge, e quelle, di maggiore dimensione, in cui la tutela di interessi generali richiede il rispetto di più rigorose norme di governo societario.
Una utile indicazione per una teorica classificazione può venire dal recente Decreto Ministeriale del 18 aprile 2005 con il quale sono stati stabiliti i criteri di individuazione di “piccole medie imprese”, ottemperando ad una raccomandazione della Commissione Europea finalizzata ad armonizzare tali criteri in tutta la Comunità.
Pur considerando che la classificazione di cui sopra ha lo scopo di individuare i beneficiari di agevolazioni e aiuti pubblici, essa può rappresentare un riferimento per l’imprenditore affinchè, superata la soglia dimensionale di PMI, avverta la responsabilità sociale del proprio operare dotandosi di un sistema di “corporate governance” esteso alla salvaguardia dei più generali interessi di terzi oltre che dei propri.
Nelle PMI le decisioni strategiche, inclusa la progettazione del sistema di governo, sono quasi sempre emanazione esclusiva di un singolo soggetto che spesso ne trascura l’esigenza di continuo adeguamento nella convinzione che il suo intuito imprenditoriale, la sua esperienza passata, la rapidità delle sue decisioni, siano elementi più che sufficienti per dominare ogni aspetto della gestione e garantire la competitività dell’azienda.
In realtà, una siffatta visione è legata a scenari competitivi del passato, quando l’impresa italiana aveva, nel contesto internazionale, il ruolo che oggi in qualche misura si attribuisce alle imprese dei paesi ad economia emergente. Lo scenario è profondamente mutato e la discussa “globalizzazione” ha generato per tutte le imprese un ben diverso grado di competizione anche per la scesa in campo delle agguerrite concorrenti d’oriente.
Un corretto sistema di governo di una PMI dovrebbe fondamentalmente:
­ attuare il continuo adeguamento dei piani strategici pluriennali elaborati e condivisi da tutte le figure-chiave dell’impresa in un proficuo rapporto tra proprietà, amministratori e managers;
­ attuare un sistema di controllo interno che verifichi con indipendenza di giudizio la validità dei piani strategici, che controlli la coerenza e la regolarità dei comportamenti di amministratori e managers, che verifichi e stimoli l’adozione di procedure amministrativo-contabili adeguate alla dimensione dell’impresa e complessità della gestione e tali da consentire la verifica degli obiettivi;
­ attuare il regolare funzionamento degli organi sociali di amministrazione e controllo la cui composizione tenga in considerazione l’assetto della proprietà e le necessità manageriali.
In sostanza, il sistema non può esaurirsi nelle regole di designazione e funzionamento degli organi sociali ma deve riguardare l’operatività di tutti i protagonisti della gestione intervenendo anche sulla loro selezione e sul loro percorso formativo.
Nelle imprese con proprietà a carattere familiare non sempre ciò è facilmente realizzabile a causa dell’accentramento di ogni funzione e talvolta a causa di non armoniosi rapporti tra familiari coinvolti nella gestione. In tali situazioni può essere utile la presenza di uno o più “amministratori indipendenti”, con adeguata preparazione e peso carismatico, con il ruolo di ammortizzatori nelle conflittualità familiari e con una visione esterna delle linee strategiche dell’impresa senza i condizionamenti derivanti dall’interesse personale nella proprietà.
Particolarmente nelle PMI il sistema di governo operativo e societario deve essere oggetto di progettazione su misura con un’architettura che può andare ben oltre le scelte statutarie previste dalle norme di legge in materia societaria, includendo anche aspetti organizzativi e di controllo che, pur mantenendo la preziosa centralità della figura dell’imprenditore, possano determinare un mosaico di funzioni efficienti e coordinate.
Rinunciare ad un progetto di razionale sistema di governo comporta di frequente una staticità dell’impresa a fronte della dinamicità necessaria per affrontare la competizione di mercato; si interpreta il momento senza una visione prospettica di medio periodo. Questo stato di cose comporta spesso lentezza nel cosiddetto cambio generazionale nella famiglia, una inadeguata preparazione dei managers, scarsa chiarezza nel ruolo dei componenti della famiglia, dissapori o peggio litigiosità tra di essi. Tutti segnali premonitori di disfunzioni che, condizionando la buona gestione, pregiudicano lo sviluppo e la competitività.