CRISI D’IMPRESA: IL RISANAMENTO FINANZIARIO
(21/02/2005)
Gianfranco Peracin - Cortellazzo & Soatto (Articolo estratto da "C&S informa n.10 -2004")
La vita di un’impresa è spesso caratterizzata da andamenti ciclici, che risentono in misura più o meno determinante della congiuntura economica nazionale ed internazionale, ma anche dai cambiamenti della domanda, della concorrenza, della tecnologia ed in genere di tutti i fattori competitivi, che mutano nel tempo ed influenzano la redditività ed il valore attuale e prospettico dell’azienda.
La stagnazione dei mercati, soprattutto di quelli europei, che si sta protraendo ormai da molto tempo e che, sicuramente, gioca un ruolo pesante anche nelle scelte di investimento delle imprese, non può quindi essere indicata come l’unica causa delle difficoltà che stanno incontrando numerose imprese italiane e straniere.
Fenomeni quali la globalizzazione, l’introduzione dell’euro ed il graduale spostamento del baricentro dell’economia mondiale verso oriente (Paesi dell’Est, Cina e sud est asiatico), in un contesto concorrenziale esasperato dai forti differenziali nei costi di produzione, hanno contribuito in modo significativo a ridisegnare il quadro di riferimento dei mercati internazionali ed impongono nuove scelte strategiche.
Per molti operatori economici europei è quindi evidente la necessità di una seria autodiagnosi ed una rivisitazione delle linee guida aziendali, privilegiando, ove possibile quelli che sembrano i più importanti elementi di successo nella sfida competitiva: tecnologia ed innovazione.
La temporanea difficoltà, dovuta ai fisiologici riassestamenti aziendali, non va comunque confusa con la vera e propria crisi.
Mentre la prima presuppone, di regola, un momentaneo ridimensionamento dei flussi reddituali, la seconda si caratterizza per una riduzione sistematica ed irreversibile della redditività, che sfocia in squilibri finanziari gravi e crescenti, fino ad arrivare alla situazione patologica dell’insolvenza ed a scaturire nel dissesto.
Le cause della crisi di un’impresa possono essere molteplici e spesso concomitanti, non necessariamente riconducibili a fattori esterni, ed in molti casi vi è un’incapacità del management di accertarne l’esistenza, perdendosi quindi l’opportunità di apportare in modo tempestivo i necessari correttivi.
Volendo fare una sintesi, ovviamente non esaustiva, delle cause della crisi, le stesse possono essere riconducili, tra gli altri, a problemi di inefficienza interna, sovracapacità o rigidità della struttura aziendale, decadimento dei prodotti, errori strategici in sede di programmazione nella fase produttiva/commerciale, carenze nell’innovazione e nella tecnologia utilizzata.
E’ interessante notare come, nell’era della cosiddetta “globalizzazione”, possa accadere che le ridotte dimensioni dell’impresa, un tempo sinonimo di flessibilità produttiva e capacità di adattamento alla domanda, diventino un limite obiettivo nell’approccio ai nuovi mercati, così come il fallimento di successioni generazionali all’interno delle imprese possano minare in modo irreversibile realtà aziendali consolidatesi negli anni.
Appare comunque opportuno distinguere le situazioni di crisi a seconda dei momenti in cui questa viene alla luce.
Allo stato iniziale, vi è la cosiddetta fase del “declino”, che anche se percepita dal management, può non comportare la sfiducia degli attori interni (dipendenti di vario grado e detentori di capitale), tantomeno dei cosiddetti “stakeholder esterni” (principalmente fornitori ed istituti di credito).
E’ un momento in cui l’impresa non è più in grado di creare valore, anche in termini prospettici, ma ancora la capacità manageriale può mettersi in gioco, e la riuscita del risanamento può essere determinata da un processo di autoanalisi e di ristrutturazione aziendale.
Diverso è il caso, purtroppo molto frequente, della crisi protratta nel tempo, oppure molto accelerata nella sua manifestazione.
In queste situazioni, le difficoltà aziendali sono presto percepite anche all’esterno dell’azienda ed ogni intervento volto al risanamento appare più difficile in relazione alla perdita di credibilità del management, che non appare più idoneo a rilanciare il business attraverso una decisa rottura con il passato.
Si parla quindi della necessità di un “turnaround”, cioè di un processo di risanamento e rilancio, che si caratterizza per la discontinuità con la precedente gestione e che presuppone il più delle volte un cambiamento della leadership aziendale.
Si è detto che l’incapacità di individuare internamente le cause della crisi e le eventuali soluzioni da parte del management dell’impresa in declino è un fenomeno statisticamente molto frequente; ne deriva che le richieste di supporti consulenziali ad advisor specializzati arrivano in molti casi in prossimità dello stato di insolvenza.
L’analisi di casi anche recenti di crisi d’impresa, soprattutto nell’ambito delle PMI, evidenzia come spesso le cause della crisi vengano ricondotte dal management alla debolezza finanziaria dell’impresa e che l’ottenimento di nuovo credito dal sistema bancario o l’immissione di nuove risorse da parte dei soci o di nuovi partner finanziari, siano giudicati la panacea per il risanamento aziendale.
Nella realtà, raramente la sottocapitalizzazione delle imprese assurge a causa principale della crisi, mentre è sicuramente un elemento di debolezza nelle fasi recessive e configura di frequente una concausa, in presenza di altri elementi che determinano il processo di declino aziendale.
La correlazione tra crisi d’impresa e risanamento del debito può, nella maggior parte dei casi, indurre a nascondere le vere cause del declino ed a rinviare il processo di rilancio del business o a ritardare la sua cessazione, innescando la spirale che porta all’insolvenza.
Il percorso tipico del risanamento presuppone quindi il riconoscimento del declino e della cause che lo hanno determinato, la verifica dell’esistenza di assets anche immateriali, la valutazione della possibilità di recupero del valore aziendale e la formulazione di un piano industriale.
Il progetto posto alla base del turnaround può toccare una o più aree operative dell’azienda (Produzione, Marketing, Organizzazione, Amministrazione), e solitamente contiene una parte dedicata all’area Finanza.
La ricerca di un’idonea struttura finanziaria appare quindi uno degli aspetti del progetto di risanamento, ma non certo l’unico, pena il trascinamento della perdita di valore dell’azienda ed il rinvio delle vere soluzioni al declino.
Nell’area Finanza, iniziative volte a migliorare l’autofinanziamento aziendale si sommano e si integrano con interventi di adeguamento del rapporto tra capitale proprio e capitale di terzi e con modifiche nelle caratteristiche dell’indebitamento (durata, condizioni, modalità di utilizzo etc.).
Gli effetti positivi sulla gestione di una strategia di risanamento sensibile agli aspetti finanziari possono essere chiaramente letti nel piano e valutati anche sulla base di indici (rating), che misurino sotto questo profilo la credibilità, anche in termini prospettici, dell’opera di risanamento avviata.
Per la realizzazione di un turnaround efficace assume evidentemente rilievo la capacità di trattativa con gli interlocutori interni (azionisti e dipendenti) ed esterni (fornitori, istituti di credito), con gli eventuali partner finanziari (merchant banks, fondi etc.) e/o d’impresa (è l’ipotesi in cui il risanamento venga attuato da un soggetto concorrente o sinergico con l’azienda in crisi).
Tali soggetti possono essere chiamati, anche attraverso sacrifici più o meno rilevanti, a contribuire alla normalizzazione della gestione ed alla riattribuzione del valore aziendale, con la legittima aspettativa di ritorni di breve o medio periodo, superiori a quelli ipotizzabili in ipotesi liquidatoria.
(21/02/2005)
Gianfranco Peracin - Cortellazzo & Soatto (Articolo estratto da "C&S informa n.10 -2004")
La vita di un’impresa è spesso caratterizzata da andamenti ciclici, che risentono in misura più o meno determinante della congiuntura economica nazionale ed internazionale, ma anche dai cambiamenti della domanda, della concorrenza, della tecnologia ed in genere di tutti i fattori competitivi, che mutano nel tempo ed influenzano la redditività ed il valore attuale e prospettico dell’azienda.
La stagnazione dei mercati, soprattutto di quelli europei, che si sta protraendo ormai da molto tempo e che, sicuramente, gioca un ruolo pesante anche nelle scelte di investimento delle imprese, non può quindi essere indicata come l’unica causa delle difficoltà che stanno incontrando numerose imprese italiane e straniere.
Fenomeni quali la globalizzazione, l’introduzione dell’euro ed il graduale spostamento del baricentro dell’economia mondiale verso oriente (Paesi dell’Est, Cina e sud est asiatico), in un contesto concorrenziale esasperato dai forti differenziali nei costi di produzione, hanno contribuito in modo significativo a ridisegnare il quadro di riferimento dei mercati internazionali ed impongono nuove scelte strategiche.
Per molti operatori economici europei è quindi evidente la necessità di una seria autodiagnosi ed una rivisitazione delle linee guida aziendali, privilegiando, ove possibile quelli che sembrano i più importanti elementi di successo nella sfida competitiva: tecnologia ed innovazione.
La temporanea difficoltà, dovuta ai fisiologici riassestamenti aziendali, non va comunque confusa con la vera e propria crisi.
Mentre la prima presuppone, di regola, un momentaneo ridimensionamento dei flussi reddituali, la seconda si caratterizza per una riduzione sistematica ed irreversibile della redditività, che sfocia in squilibri finanziari gravi e crescenti, fino ad arrivare alla situazione patologica dell’insolvenza ed a scaturire nel dissesto.
Le cause della crisi di un’impresa possono essere molteplici e spesso concomitanti, non necessariamente riconducibili a fattori esterni, ed in molti casi vi è un’incapacità del management di accertarne l’esistenza, perdendosi quindi l’opportunità di apportare in modo tempestivo i necessari correttivi.
Volendo fare una sintesi, ovviamente non esaustiva, delle cause della crisi, le stesse possono essere riconducili, tra gli altri, a problemi di inefficienza interna, sovracapacità o rigidità della struttura aziendale, decadimento dei prodotti, errori strategici in sede di programmazione nella fase produttiva/commerciale, carenze nell’innovazione e nella tecnologia utilizzata.
E’ interessante notare come, nell’era della cosiddetta “globalizzazione”, possa accadere che le ridotte dimensioni dell’impresa, un tempo sinonimo di flessibilità produttiva e capacità di adattamento alla domanda, diventino un limite obiettivo nell’approccio ai nuovi mercati, così come il fallimento di successioni generazionali all’interno delle imprese possano minare in modo irreversibile realtà aziendali consolidatesi negli anni.
Appare comunque opportuno distinguere le situazioni di crisi a seconda dei momenti in cui questa viene alla luce.
Allo stato iniziale, vi è la cosiddetta fase del “declino”, che anche se percepita dal management, può non comportare la sfiducia degli attori interni (dipendenti di vario grado e detentori di capitale), tantomeno dei cosiddetti “stakeholder esterni” (principalmente fornitori ed istituti di credito).
E’ un momento in cui l’impresa non è più in grado di creare valore, anche in termini prospettici, ma ancora la capacità manageriale può mettersi in gioco, e la riuscita del risanamento può essere determinata da un processo di autoanalisi e di ristrutturazione aziendale.
Diverso è il caso, purtroppo molto frequente, della crisi protratta nel tempo, oppure molto accelerata nella sua manifestazione.
In queste situazioni, le difficoltà aziendali sono presto percepite anche all’esterno dell’azienda ed ogni intervento volto al risanamento appare più difficile in relazione alla perdita di credibilità del management, che non appare più idoneo a rilanciare il business attraverso una decisa rottura con il passato.
Si parla quindi della necessità di un “turnaround”, cioè di un processo di risanamento e rilancio, che si caratterizza per la discontinuità con la precedente gestione e che presuppone il più delle volte un cambiamento della leadership aziendale.
Si è detto che l’incapacità di individuare internamente le cause della crisi e le eventuali soluzioni da parte del management dell’impresa in declino è un fenomeno statisticamente molto frequente; ne deriva che le richieste di supporti consulenziali ad advisor specializzati arrivano in molti casi in prossimità dello stato di insolvenza.
L’analisi di casi anche recenti di crisi d’impresa, soprattutto nell’ambito delle PMI, evidenzia come spesso le cause della crisi vengano ricondotte dal management alla debolezza finanziaria dell’impresa e che l’ottenimento di nuovo credito dal sistema bancario o l’immissione di nuove risorse da parte dei soci o di nuovi partner finanziari, siano giudicati la panacea per il risanamento aziendale.
Nella realtà, raramente la sottocapitalizzazione delle imprese assurge a causa principale della crisi, mentre è sicuramente un elemento di debolezza nelle fasi recessive e configura di frequente una concausa, in presenza di altri elementi che determinano il processo di declino aziendale.
La correlazione tra crisi d’impresa e risanamento del debito può, nella maggior parte dei casi, indurre a nascondere le vere cause del declino ed a rinviare il processo di rilancio del business o a ritardare la sua cessazione, innescando la spirale che porta all’insolvenza.
Il percorso tipico del risanamento presuppone quindi il riconoscimento del declino e della cause che lo hanno determinato, la verifica dell’esistenza di assets anche immateriali, la valutazione della possibilità di recupero del valore aziendale e la formulazione di un piano industriale.
Il progetto posto alla base del turnaround può toccare una o più aree operative dell’azienda (Produzione, Marketing, Organizzazione, Amministrazione), e solitamente contiene una parte dedicata all’area Finanza.
La ricerca di un’idonea struttura finanziaria appare quindi uno degli aspetti del progetto di risanamento, ma non certo l’unico, pena il trascinamento della perdita di valore dell’azienda ed il rinvio delle vere soluzioni al declino.
Nell’area Finanza, iniziative volte a migliorare l’autofinanziamento aziendale si sommano e si integrano con interventi di adeguamento del rapporto tra capitale proprio e capitale di terzi e con modifiche nelle caratteristiche dell’indebitamento (durata, condizioni, modalità di utilizzo etc.).
Gli effetti positivi sulla gestione di una strategia di risanamento sensibile agli aspetti finanziari possono essere chiaramente letti nel piano e valutati anche sulla base di indici (rating), che misurino sotto questo profilo la credibilità, anche in termini prospettici, dell’opera di risanamento avviata.
Per la realizzazione di un turnaround efficace assume evidentemente rilievo la capacità di trattativa con gli interlocutori interni (azionisti e dipendenti) ed esterni (fornitori, istituti di credito), con gli eventuali partner finanziari (merchant banks, fondi etc.) e/o d’impresa (è l’ipotesi in cui il risanamento venga attuato da un soggetto concorrente o sinergico con l’azienda in crisi).
Tali soggetti possono essere chiamati, anche attraverso sacrifici più o meno rilevanti, a contribuire alla normalizzazione della gestione ed alla riattribuzione del valore aziendale, con la legittima aspettativa di ritorni di breve o medio periodo, superiori a quelli ipotizzabili in ipotesi liquidatoria.
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