IL PROCESSO DI GESTIONE DEL CREDITO COMMERCIALE
(05/07/2004)
Susanna Galesso- Cortellazzo & Soatto Divisione Consulenza Aziendale (Articolo estratto da "C&S informa n.4 -2004")

La gestione del credito, quale leva di politica commerciale per migliorare la competitività dell’impresa, deve essere attentamente valutata, programmata, e controllata nell’ambito di una consapevole gestione finanziaria per non compromettere nel tempo l’equilibrio del capitale circolante e provocare una crisi di liquidità.

L’aumento della dinamica concorrenziale spinge le imprese a sfruttare tutte le leve competitive, tra le quali il credito alla clientela ha assunto un’importanza rilevante come mezzo per consolidare e/o sviluppare la presenza sul mercato e conseguentemente influenzare la redditività aziendale.
Oltre che nella sua valenza economica, la concessione del credito deve però essere valutata anche sul piano finanziario: essa, infatti, riduce la capacità dell’azienda di produrre flussi di cassa nell’ambito della gestione corrente.
Le dinamiche economiche e quelle finanziarie, infatti, si condizionano reciprocamente e non è possibile pervenire a condizioni di equilibrio economico duraturo senza ricercare, parallelamente, anche un tendenziale equilibrio finanziario.
La duplice valenza economica e finanziaria dei crediti commerciali impone, quindi, di contemperare le due ottiche di analisi in un processo di gestione dei crediti commerciali composto da una serie di attività, tra loro collegate ed armonicamente integrate, che vanno dalla fase di pianificazione delle politiche di concessione del credito al recupero dei crediti in sofferenza.
Nell’impostare tale processo si deve porre particolare attenzione alle conseguenze organizzative che lo stesso può ingenerare. Interessando aspetti economici, commerciali e finanziari, infatti, la gestione del credito comporta il coinvolgimento di più funzioni aziendali (in primis finanza e commerciale), con interessi apparentemente divergenti: la funzione commerciale, che utilizza il credito ai fini dello sviluppo del mercato, tende ad incoraggiare politiche di espansione della massa creditizia, mentre quella finanziaria, che invece ne subisce le conseguenze, tende generalmente a politiche restrittive nella concessione del credito, al fine di favorire le condizioni di equilibrio finanziario e ridurre il grado di rischio complessivo.
Le considerazioni suesposte inducono a riflettere sul fatto che l’investimento in crediti:
· può stimolare una crescita non sana, caratterizzata da condizioni di squilibrio finanziario e di redditività non adeguate alla rischiosità intrinseca dei business gestiti;
· tende a dilatarsi per effetto dei comportamenti della clientela non sufficientemente e correttamente gestiti;
· può essere molto costoso nel caso in cui provochi squilibri nella struttura finanziaria tali da indurre l’azienda a ricercare nuove fonti finanziarie onerose per supportare tale investimento.
Ne consegue che la politica di concessione del credito alla clientela deve essere attentamente valutata, gestita e controllata nei suoi effetti commerciali e finanziari.
La valutazione dell’investimento in crediti
Una corretta valutazione dell’effetto complessivo derivante da una manovra del credito alla clientela, deve tener conto di tutte le variazioni indotte a livello aziendale, secondo le classiche metodologie dell’analisi differenziale.
In generale, una modifica nella politica del credito risulterà conveniente se si tradurrà in un proporzionale o anche più che proporzionale incremento del livello del reddito. Questo accade quando la variazione positiva dei margini è tale da compensare gli aumenti dei costi di gestione del credito.
Stante quanto esposto, gli elementi da considerare sono i seguenti:
· i benefici conseguibili in termini di sviluppo competitivo e di incremento delle vendite a redditività adeguata;
· i costi di gestione del credito;
· i rischi di perdita del fatturato per mancato pagamento;
· le possibilità di finanziamento attivabili, senza stravolgere l’equilibrio finanziario dell’azienda.
La valutazione dei benifici indotti.
L’azione sui termini di pagamento deve assicurare, in prospettiva, dimensioni di redditività confacensti al rischio in essere e superiori al costo associato al credito; deve, quindi, essere valutata la redditività prospettica che ci si attende dal rapporto commerciale e la continuità di fornitura che ne potrà conseguire.
Conseguentemente le politiche di credito vanno:
· definite in funzione della fase del ciclo di vita del business e del prodotto a cui eventualmente sono associate;
· puntualizzate rispetto ai mercati e ai segmenti di clientela serviti;
· coerenti con le politiche commerciali in senso lato (aree geografiche servite, canali di distribuzione utilizzati, reti di vendita, servizi accessori forniti, prezzi definiti e sconti concessi, azioni pubblicitarie, ecc.).
I costi di gestione del credito
Si possono principalmente identificare cinque categorie di costi:
· i costi della gestione operativa del credito, correlati alle attività svolte in via preliminare rispetto alla concessione del credito (valutazioni di affidabilità), e in via successiva (connessi alla gestione amministrativa e all’incasso );
· i costi del capitale inestito, determinati dall’impiego incrementale effettuato in crediti e dal costo del capitale. La scelta di quest’ultimo si basa sull’ipotesi che il fabbisogno aggiuntivo determinato dall’investimento in circolante trovi copertura attraverso le medesime fonti della preesistente struttura finanziaria aziendale;
· i costi relativi ai ritardi nei pagamenti, correlati a tutte quelle attività che necessariamente vanno svolte per recuperare un credito non saldato regolarmente alla scadenza, come pure gli oneri finanziari determinati dal ritardato incasso;
· il costo derivante dalle perdite su crediti, conseguente allo specifico rischio di solvibilità della clientela a cui il credito è erogato;
· i costi indiretti, che possono derivare dal non concedere credito o dalla riduzione dello stesso; si tratta della perdita delle contribuzioni relative alle mancate vendite, o dall’aumento indotto sul fronte di altri investimenti (scorte, sconti o promozioni).
La valutazione finale deve emergere dalla sintesi tra costi e benefici; tale sintesi viene effettuata utilizzando i flussi di cassa scontati. La presenza di valori attuali netti positivi è una condinzione indispensabile per approvare l’investimento, in quanto solo in tal caso si assicura la crescita del valore dell’impresa. Ovviamente la decisione finale deve tenere conto della verifica di compatibilità finanziaria, per evitare che essa provochi una grave alterazione dell’equilibrio della struttura finanziaria.
La gestione del credito
Consiste nella definizione delle politiche del credito; in particolare:
· definizione dei termini di incasso, intesi come giorni di ritardo nel pagamento che si è disposti a concedere. E’ necessario definire non solo le condizioni “nominali” concordate con la clientela, ma anche quelle “reali”, conseguenti all’ulteriore periodo di mancato pagamento che si è disposti ad accettare senza conseguenze. Tale distinzione è fondamentale per impostare adeguate procedure di controllo e gestione degli scaduti.
Nel definire l’ampiezza dei termini si dovrà attentamente valutare la componente finanziaria rappresentata dagli incassi dai clienti quale principale fonte di liquidità dell’azienda. La logica economica e quella di espansione di mercato non può, quindi, mai prescindere dalla valutazione dell’impatto che una modifica dei termini di pagamento comporta nella situazione finanziaria dell’azienda; solamente integrando queste due componenti e rendendole tra loro coerenti, si può giungere a programmare uno sviluppo compatibile con la dimensione, la struttura e le potenzialità aziendali;
· definizione delle modalità di incasso, stabilendoi gli strumenti di incasso che si vogliono attivare (RB, tratte, RD, ecc) e gli sconti per pagamenti pronta cassa che si intende concedere. Le modalità di incasso dovrebbero essere definite non solo sulla base delle maggiori garanzie che consentono in caso di mancato pagamento, ma anche in funzione delle conseguenze che inducono sulla gestione della tesoreria. Infatti i singoli strumenti di pagamenti forniscono risposte diverse rispetto alla necessità di disporre rapidamente dell’informazione dell’avvenuto pagamento, di ottenere l’incasso al più presto, di attivare forme di finanziamento a breve con costi leggermente diversi in termini di tassi e di giorni valuta;
· definizione dei livelli di affidamento, intesi come il massimo ammontare del credito che si è disposti a concedere per ciascun cliente. Essa richiede una valutazione della solvibilità del clientela affidata da effettuare secondo modalità diverse e predefinite a seconda delle tipologia dei clienti;
· definizione delle procedure nella “gestione degli scaduti” (clienti che pagano in ritardo), nella “gestione delle sofferenze” (clienti che non pagano) e nella “gestione del supero fido” (clienti che superano le condizioni di affidamento concesse;
· definizione delle responsabilità sulle variabili e sulle attività collegate al credito e individuazione della funzione che deve dare supporto alle decisoni e al controllo dei risultati.
Il sistema di reporting per la gestione e il controllo del credito
La gestione del credito richiede un sistema informativo adeguato a supportare sia un controllo di tipo operativo che direzionale.
Il sistema di reporting operativo è alimentato dai dati presenti nei seguenti sottosistemi:
· contabilità clienti;
· tesoreria;
· procedure di affidamento;
· statistiche degli insoluti e degli scaduti;
· statistiche sugli andamenti delle principali variabili del credito, classificati secondo livelli diversi di aggregazione (settore merceologico, linea di prodotto, fascia di clientela, area geografica, calsse di venditori) e incrociati fra di loro; in particolare:
o termini di pagamento nominali e reali;
o strumenti di pagamento utilizzati;
o perdite su crediti e di cambio;
o sconti e abbuoni;
o aging;
· contabilità analitica che evidenzi la redditività dei singoli clienti;
· statistiche commerciali che evidenzino le altre variabili importanti del rapporto con il cliente da associare a quelle del credito.
Il sistema di reporting direzionale deve evidenziare le variazioni dell’ammontare del credito, le cause, le conseguenze e le responsabilità; in particolare:
· scostamento dovuto a un diverso profilo del fatturato nel periodo in esame;
· scostamento dovuto a un cambiamento della dilazione concessa;
· scostamento dovuto a una variazione dello scaduto;
· scostamento dovuto a sconti/abbuoni;
· scostamento dovuto a perdite su crediti e passaggi al legale.
Nel concludere si sottolinea che lo sviluppo di un processo di gestione del credito è tanto più complesso quanto più articolata è la realtà aziendale (numero di business, mercati serviti, tipologia e fasce di clientela, grado di forza contrattuale, numero di clienti, cartteristiche della rete di vendita, ecc). Lo stesso deve, inoltre, essere modulato ed organizzato in funzione della maggiore o minore criticità della situazione finanziaria, della cultura manageriale, della conflittualità tra le funzioni coinvolte nella gestione del credito e dell’esistenza o meno di strumenti informatici a supporto del sistema di gestione del credito.