LA CONTABILITA' DIREZIONALE ORIENTATA AL CLIENTE
(15/12/2003)
Susanna Galesso - Cortellazzo & Soatto Divisione Consulenza Aziendale
(Articolo estratto da "C&S informa n.9 -2003")

Un approccio metodologico per valutare la redditività del cliente.
Le aziende più attente alla crescita del valore e della redditività trattano ormai i clienti come l’elemento più prezioso del loro patrimonio.

In un contesto competitivo in cui i cambiamenti si misurano in tempi ristrettissimi, sapere come proteggere ed accrescere il customer asset ed esser in grado di attivarsi in questa direzione è condizione di sopravvivenza di ogni azienda. Le nuove regole competitive impongono, quindi, alle aziende un orientamento al cliente sempre maggiore.
In tale contesto, anche la tradizionale strumentazione di management deve essere adeguatamente pensata e strutturata per evitare che le indicazioni fornite influenzino o condizionino i comportamenti delle persone in modo non coerente con quelli desiderati e con gli obiettivi aziendali.
Un sistema di incentivazione che premia tutto fuorché il conseguimento della customer satisfaction, non è di grande supporto ad una strategia di focalizzazione sul cliente. Né risulta probabilmente utile una contabilità direzionale caratterizzata unicamente da conti economici classificati per prodotto e per centro di responsabilità. In un contesto simile non ci si deve stupire se le persone che operano all’interno delle imprese non sono spinte a prestare attenzione ai clienti e ai loro bisogni.
Un altro elemento da tenere in considerazione è che i costi delle imprese produttrici di beni sono localizzati sempre meno all’interno dello stabilimento e sempre più in attività volte ad arricchire i servizi ai clienti, che, generalmente, sono svolte da strutture esterne. Le nuove regole competitive impongono, infatti, un orientamento al cliente e suggeriscono di aggiungere servizi nel confronto costante con i concorrenti.
Per supportare efficacemente le decisioni aziendali, la strumentazione del management deve mettere al centro il cliente; la contabilità direzionale deve, quindi, prevedere l’elaborazione di un insieme di informazioni monetarie e non, relative ai singoli clienti o a loro gruppi omogenei.
E’ opportuno prevedere l’elaborazione di una serie di prospetti nei quali evidenziare il reddito per competenza del cliente, gli impieghi di risorse finanziarie richiesti per una sua efficace gestione (assets di cliente) e i flussi di cassa netti generati o bruciati dalla gestione del cliente stesso.
Nell’organizzare le informazioni economiche si suggerisce di utilizzare la logica dei “costi specifici”, che prevede che siano attribuiti al cliente o a gruppi di clienti unicamente i ricavi, i costi specifici e gli impieghi di risorse finanziarie a loro direttamente attribuibili e che cessano con la loro eliminazione.
In questo modo si può evitare di pensare che un cliente sia economicamente poco conveniente o, addirittura, che sia da eliminare, solo perché i suoi risultati economici, dopo che gli sono stati attribuiti larga parte dei costi e delle strutture fisiche comuni a più clienti, sono modesti. Potrebbe essere esattamente il contrario, anche perché queste attribuzioni, per quanto raffinate, sono sempre soggettive.
Pertanto, è solo la capacità contributiva del cliente alla copertura di questi costi e di queste strutture comuni che ne facilita l’apprezzamento.
Nel costruire il risultato economico del cliente, è opportuno evidenziare:
· il margine di contribuzione industriale, come differenza tra i ricavi di vendita dei vari prodotti che concorrono a formare il mix degli acquisti effettuati dal cliente, e il costo variabile di fabbricazione del venduto;
· il primo margine di contribuzione del cliente, deducendo dal margine industriale i costi variabili industriali (ad esempio i costi di confezionamento) e i costi variabili commerciali (ad esempio gli sconti particolari e le provvigioni);
· le informazioni di costo originate dai processi aziendali interessati alla gestione del cliente, quali ad esempio:
o la raccolta degli ordini di un cliente;
o la gestione interna dell’ordine;
o l’evasione finale dell’ordine.
In tal modo i costi relativi all’agente, alla trasmissione e al ricevimento dell’ordine, alla sua immissione nel sistema informativo, alla sua gestione a livello di magazzino prodotti finiti e alla sua spedizione/consegna finale al cliente, diventano elementi che possono differenziare il risultato economico conseguibile dall’impresa con il singolo cliente.
· i costi specifici dei servizi offerti al cliente, quali ad esempio i costi relativi ad eventuali servizi di assistenza pre e post-vendita;
· dopo il risultato economico della gestione caratteristica del cliente (reddito operativo), vanno, inoltre, indicati gli oneri finanziari figurativi connessi alla gestione di due elementi del circolante influenzati dalle caratteristiche del cliente: l’ammontare dei crediti e delle rimanenze di prodotti finiti.
· e’, infine, necessario considerare gli eventuali impieghi di risorse finanziarie di cliente (assets di cliente): se ci sono, quindi, impieghi in attività fisse materiali (impianti o strutture fisiche) o immateriali (pubblicità, costi promozionali o di ricerca) relative unicamente a singoli clienti, tali impieghi vanno inseriti nel prospetto del risultato economico del cliente.
Operando secondo tale logica, è possibile fornire un’efficace strumentazione a supporto delle analisi e delle decisioni aziendali e monitorare la crescente complessità del business; sono, infatti, i clienti e non i prodotti che creano complessità gestionale.
I clienti sono diventati sempre più esigenti sia in termini di qualità del prodotto, sia in termini di rapidità e varietà del servizio richiesto. Nuovi clienti con caratteristiche e bisogni diversi richiedono una maggiore attenzione alla determinanti di costo e a tutte quelle attività collegate o collegabili a specifiche commesse/clienti.
Il risultato economico di cliente consente, pertanto, di comprendere e verificare l’impatto delle strategie e delle politiche commerciali sul reddito operativo della gestione caratteristica e sulla redditività aziendale nel suo complesso.
E’, dunque, necessario spostare il focus della contabilità direzionale dal prodotto al cliente.
Oltre al conto economico, sarebbe opportuno elaborare anche il prospetto dei flussi finanziari e quello degli assets di cliente.
Inoltre, si potrebbero rilevare alcuni indicatori non monetari che aiutino a tenere sotto controllo la soddisfazione del cliente, quali ad esempio:
· il tempo di evasione dell’ordine, come differenza in giorni tra la data di ricevimento dell’ordine e la sua data di evasione;
· i ritardi nell’evasione dell’ordine, come differenza in giorni tra la data di evasione dell’ordine promessa e la data effettiva;
· il grado di completezza dell’ordine evaso, come rapporto tra il numero degli item contenuti nella bolla di consegna e riferiti ad uno specifico ordine e il numero degli item contenuti nell’ordine di riferimento.
Quest’attenzione al cliente deve essere però espressione di un orientamento a lungo termine e pertanto i clienti vanno conosciuti e valutati per il loro potenziale sviluppo prospettico.
In tal senso potrebbe essere di aiuto l’utilizzo di una matrice che aiuti a posizionare i clienti lungo due dimensioni di analisi: l’attrattività economico-finanziaria e il suo potenziale sviluppo; il posizionamento dei clienti nella matrice sarà determinato dal peso che ognuno di loro assume nel portafoglio clienti dell’impresa.
Nella corretta e costante ricerca di una fonte di vantaggio competitivo, una contabilità direzionale orientata al cliente può forse “fare la differenza”.